在產品和渠道嚴重同質化的絕大多數行業里，企業唯有通過提升供應鏈管理能力才能立于不敗之地。然而，很多企業對供應鏈管理認識不足，陷入了“好戰必亡”的誤區和“忘戰必危”的險境。筆者深感有責任把問題講清楚，幫助企業和采購從業者沿著正確的道路前進，不再“摸著石頭過河”。很多企業不知供應鏈管理的邊界，把精力放在根本解決不了的地方，只會“使蠻力”，最后“白費工”。時間長了必然會被供應鏈管理水平更高的競爭對手淘汰。它的“蠻力”體現在以下三個方面：很多老板明知自己公司屬于靈活供應鏈管理，偏要給采購施壓，要求拿到跟批量生產一樣的價格。例如，銷售衣服的電商平臺，該行業拼的是產品的設計和宣傳，關注點應該是如何為產品增值，而不應該過分強調衣服的采購價最低。有位采購向我哭訴，他的老板要求他把供應鏈的敏捷做到極致的同時拼命給他施加降本壓力，導致該采購花費大量精力做無用功。2.公司的批量遠小于行業龍頭，卻要求采購拿到有行業競爭力的價格。很多老板認為“人定勝天”，以為給采購足夠大的壓力就會有足夠大的產出，“人有多大膽地有多大產”。殊不知供求之間產生的價格是有規律的。在你的公司的批量遠小于行業龍頭的情況下，不要把注意力放在價格的競爭力上，應該放在產品的總成本或者總價值的競爭力上。例如，在機床行業，一個小的機床企業能夠在市場上有一席之地，一定是因為他的技術優勢而不是低價格。在公司規模較小時，由于對大規模的供應商沒有吸引力，需要采取多源供應，在供應商不配合時進行切換。但是當公司規模變大時，采購要進行品類管理并且優先選擇單源供應的方式降本。可惜國內有很多企業在規模變大之后還是用分散采購的方式管理供應商，而且在供應商不配合降價或者供貨有問題時仍然選擇切換供應商，導致自己的供應鏈管理始終沒有達到真正的高效率和低成本。一些較為穩定的行業，如醫療、能源、電信等等，這些行業內的企業正面臨越來越大的市場競爭壓力。如果不提升供應鏈管理能力，將來會陷入危機，體現在以下三個方面：如醫療、電信這類高門檻、高復雜性的產品，很多核心部件都是單源供應的。在批量小的行業里，單源供應十分必要，能夠保證最優成本。但是采購要注意唯一源供應與單源供應的區別。例如采購如果將所有的機加工件都集中到一家供應商處采購，從而獲得較大的降價，這是單源供應；設計如果指定了產品只能用英特爾的某種型號的CPU，這對采購來說就是唯一源供應，沒有其他供應商可供選擇。采購要學習華為公司，或者說服設計更改產品要求以便選擇多家供應商的產品，或者培養多家供應商開發此產品，來規避斷供、漲價的風險。誠然在高利潤、低競爭的行業里，公司的供應鏈管理壓力并不大，但是采購要時刻關注核心供應商的財務情況，規避因供應商倒閉帶來的斷供風險。所謂“核心供應商”，是指按照ABC法則，零部件數量占比10％，采購額占比70％的這些A類件的供應商。而關注的方法主要體現在以下七點：（1）通過天眼查或者企查查調查供應商的訴訟情況。比如當采購發現供應商近期有很多小額貸款公司的訴訟或者被它的供應商起訴，就說明供應商的財務狀況岌岌可危。（2）通過第三方財務風險調查機構，比如鄧白氏，要求供應商注冊，之后繳納幾百元就可以得到一份第三方財務風險等級評估報告。（3）通過年度審計報告。很多企業每年都會找外審公司做一次審計，采購可以查看結果。（4）對于上市企業，采購可以觀察季度財報和股價來判斷供應商的財務情況。（5）閱讀“三表”，即資產負債表、利潤表和現金流量表，來做判斷。（6）到供應商的現場訪問，通過與產線工人或比較熟悉的工作人員閑聊，了解供應商現金流的情況。（7）通過詢問供應商的競爭對手、客戶和供應商的供應商來了解情況。筆者在幾年前管理過位于泰國的散熱片供應商，發現有三大優勢：在國內，像鋁壓鑄這種低附加值的行業里往往除了老板全是兵，人員變動頻繁，很容易出現品質問題，采購怎么幫忙都無法提升。而筆者沒見過泰國的工程師有離職的。他們一般有十年左右的工作經驗，可以長期穩定的為一個客戶服務，甚至比客戶的工程師還了解產品要求。因此客戶的滿意度普遍很高。泰國沒有發生過一例因環保問題，政府強制工廠關停的事件。因此也就沒有這種風險。泰國工人的薪資大約是中國的一半，而且每年漲幅在2-3％，非常穩定。在文章的最后，筆者要強調供應鏈管理的競爭在本質上是人才的競爭。一方面企業要拿出真金白銀打造過硬的采購與供應鏈管理團隊，不要讓一個采購總監帶領一幫三年以下工作經驗的員工到處救火，不要只關注降本而忽視了增值。另一方面采購與供應鏈管理的從業者需要一邊學習一邊尋找能成為“大采購”的工作環境，不要被所謂的高薪迷惑，把自己限制在追求最低價的工作環境里，沒有機會接觸戰略采購，失去成長的機會。只有個人和企業都走在正確的道路上（追求持續增值，追求最優總成本，追求合理價格，追求穩定供貨），才能打贏供應鏈管理之戰。
